在长期观察企业数字化转型的实践中，腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安在此次演讲中分享了自己对于数字化转型的洞察。
首先，数字化是实现战略的工具，但其本身也可以演变成一个战略。公司可以用数字化重新定义自身，比如美的、美年大健康、贝壳找房都是利用数字化建立了新的商业模式，将原有产品或服务变成流量入口，在此基础上提供新的服务或让自己变成一个平台，由此找到差异化的竞争点。
第二，数字化转型本质还是转型。转型必须是科技赋能与人和组织的配合相结合。既要吸引懂科技业务的“新人才”，也要处理有业务资源的“旧人才”。
从利益层面打通新旧业务模式，搭建中台，赋能前端业务，让它能够敏捷、快速、响应客户的需求，竞争对手市场的反应。
第三，数字化的威力不是加法，而是乘法。不是把价值链每个环节都信息化、数字化，甚至上下产业链的数字化，而是要把不同环节之间的打通，核心就是必须解决数据孤岛的问题，必须解决以前每个事业部都有自己的数据、自己的标签，现在要把它打通才能够联动。这才是数字化最极致的追求。
12月20日，在2020中国企业数字化高峰论坛上，腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安在《中国企业数字化转型的洞察》主题演讲中，回顾了自己在《一问》对话纪录片当中的收获与洞察。（《一问》是由杨国安发起的中国首档关于企业数字化转型的纪实访谈节目。）
杨国安认为，数字化转型不是为了数字化而数字化。每当他在深度访问企业为何数字化转型时，都会围绕企业的战略、价值链、数字能力、组织与领导力五大重点环节拆解一家公司。企业为何做数字化转型，以及与企业的战略布局有何关系？围绕战略转型，数字化如何切入？采用怎样的科技能力实现不同业务的数字化？围绕数字化，企业如何搭建人才与组织架构？
他表示，2020年席卷全球的新冠肺炎疫情加速了企业数字化转型的进程，越来越多的企业从被动接受变为主动拥抱，未来一定是数字化的世界。
很多企业通过数字化转型重新定义公司，数字化转型与战略密不可分。例如，美的不是传统家电企业，而是互联网企业、是科技企业。便利蜂不是传统意义上的连锁便利店，而是一家数据驱动的AI公司。
数字化转型要有效，必须是技术赋能，做到人与组织的相互配合。不管是多厉害的科技、人工智能与算法，如果选择不做，还是不能发挥它的威力。
数字化转型首要缺的是，关键推动数字化转型的人才。与此同时，还需要补“旧”人才，如何让掌握资源的人才参与数字化转型，而且不动他们的奶酪。
腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安
附机器之能此前对《一问》的文章报道链接：
体检「一哥」五年巨变，「爱康国宾」们如何数字化转型？
房产经纪龙头居安思危孵化「贝壳」，如何用数字化解找房之痛？
成立三年在北京盈利，「店长不对利润负责」，便利蜂如何用全链路数字化重塑零售业？
以下为杨国安主题演讲全文：
今天早上很高兴，有机会在2020年结束之前，跟大家聚在一起，我们一起来回顾、学习过去一年我通过《一问》，跟众多企业调研学习的过程。在这里我也特别感谢各位参访企业家，有好几位同学都是我参与的企业，也特别感谢你们。
在今年2020年疫情期间，有一个最重要的学习，有机会跟不同行业领域的领军企业，有机会跟企业家深度交流、深度访谈。当我去每一家企业的时候，是带着一个问题问他们的。第一个问题，我会问，你们为什么要做数字化转型，为什么坚定不移做数字化转型。跟你们对这个行业未来的痛点、挑战、机遇，甚至你们接下来的战略布局有什么关系。换句话说，我看到很多企业在数字化转型的时候，不是为了数字化而数字化。数字化的转型与成长密不可分。
一旦确定公司的战略蓝图之后，接下来数字化转型不是1跟0的关系，它有一个过渡的过程。接下来我们要思考，针对公司战略布局，数字化从哪里切入。这里一定有一个切入点，切入点的话，怎么能够更加广泛、用更加深化的应用。所以第一个问题就问，你是从哪里切入，是从用户的流量增长吗，还是在供应链，还是在哪里呢？
搞清楚以后，第三个问题我又问，你们采用什么科技来实现这些不同业务领域的数字化的能力。你的数据怎么采集、怎么应用。
然后第四个问题就是，为了公司数字化科技能够落地跟推广，公司需要什么人才、架构来匹配呢？这就是我讲的组织能力，不然科技无法落地。
最后的话，你要做数字化转型的话，你必须有大量的资金跟精力的投入。还有你对现有的业务，包括你的架构、流程，甚至人才，都要做调整。换句话说，这是一个大的组织变革。所以这里离不开高管对转型的决心和意志力。从这点来讲，我都是从这几个思路，了解这个企业的数字化转型的整个蓝图。
当我看去了一家一家企业以后，经过访谈以后，我尝试找这几家企业有没有共同点。我至少提炼了三个比较重要的洞察，跟大家分享，也供大家参考。
第一个洞察。很多企业问数字化是战略还是工具呢？对我来讲，数字化是实现战略的工具，但是它也可以演变成为一个战略，它本身也是可以从一个配角变成主角。
想讲一下我的思路，我看到不同行业的企业，在这个行业里面成功的话，都需要具备这个行业里面的成功的关键因素。比如零售业，必须要有流量、有好品牌、产品要够硬够创新，这是基本的成功因素。品牌零售不管线上线下都是基本功，比如医疗健康必须精准诊断和提早有效干预，在没有生病之前，也同样要做这些事情。这是行业本身的基本功。
线上教育猿辅导，不管是线下教育还是创新教育，你的内容合不合理，怎么确保学生的专注、学习之后的成果，这是做好数字化的成功关键。但是我看到数字化能够帮助这些企业，在实现这些关键成功因素的时候，插上翅膀，能够让这些东西做得更加高效、更加精准、更好的体验。
从这个角度来讲，数字化是实现战略的一个工具，但是我也看到很多企业演变到一阵子的时候，数字化本身也可以成为一个战略。
这里我讲几个例子，我看到美的在2012年到2018年，它在所有价值链的环节里面都进行了很多数字化，是赋能了、更加高效了。但是2019年开始，美的把全面的数字化、智能化变成战略了。数字化不是工具，本身就是一个战略。未来希望通过所有的产品智能化，美的把所有传统的大小家电硬件，变成一个流量入口而已。通过这些流量入口，它希望能够用软件定义硬件，给硬件提供更多的内容、更多的服务。从某种程度，它就像iphone一样，硬件只不过是它竞争的一部分，但不是全部，它有更多的内容、更多的服务，这就变成差异化了。
我去了美年大健康，跟俞熔交流的时候，现在美年大健康，怎么看美年的体检，它只不过是流量的入口，希望帮助用户不是每年一次的体检，而是全程、持续帮助他们做健康管理。这变成了企业的差异化，使企业价值更高。从这点来讲，它不是一个工具，而是竞争的差异化。
另外我看到很多企业通过数字化转型重新定义这家公司，我是谁，不一样了，这家公司改了。比如问方洪波，美的不是一家家电企业，美的将来是互联网企业、是科技企业，而不是传统的家电企业。比如我们也看到便利蜂，便利店连锁店，但实际是数据驱动的AI公司。它不是传统的公司了。
另外一个例子是贝壳找房，它是一个自营、To C、线下房屋中介服务，现在变成贝壳了，不是To C，而是To B了。这不是经营了，而是开放平台了，现在不是线下了，而是线上线下双结合的公司，所以变了，这个公司本身是传统模式，现在变成不同的公司。我估计它的PE估值完全不一样了，大家对这家公司的看法也改变了。
所以数字化是一家公司实现战略的工具，但也可以变成为战略本身的核心部分，这是第一个洞察。
第二个洞察是数字化转型本质还是转型。
我过去看到很多企业，当它们谈到数字化转型的时候，觉得数字化转型太过神秘了，好像有很多高科技、AI、算法，搞不懂。但我强调数字化转型，大家不要忘记它本身还是个转型。
对我来讲数字化转型要有效的话，必须技术能够赋能，但也是人、组织的配合。不管你有多好的人工智能、算法等等，科技已经做得很好了，如果你选择不做，不允许他做，你多厉害的科技，还是不能够发挥它的威力。所以数字化转型，最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。
刚刚视频里，也有一些企业家提到了这个观点。当我看到企业在转型过程当中，假如用杨三角框架的话，组织能力需要什么配合呢？首先是员工能力。我看到很多企业要做“十五”计划转型的时候，首先缺了关键推动数字化转型的人才，有一些很重要的人才以前是没有的。它必须培养，而且保留这些关键人才。
什么是关键人才呢？我自己觉得是桥梁型人才，一些懂业务的科技人才，或者一些懂科技的业务人才。这些人才最关键。不是单单懂业务的，有很多人，也不是单单懂科技，这有很多人。怎么把科技和业务有效结合，确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，这是最关键的稀缺人才，必须要补上。
除了要补一些稀缺人才外，还要处理旧的人才。什么叫旧的人才，就是本来的模式对公司的业绩贡献很大，这些掌握大量资源的人，现在要转到数字化的话，有新的业务模式的话、新的组织业务管理模式的话，这群目前业绩贡献很大的人，首先他抗拒不抗拒，有没有动他的奶酪，他的利益能不能保证。
另外怎么令他愿意拥抱数字化。很多企业在数字化转型卡了，是卡在这里，而不是卡在AI技术层面。这是员工能力方面，我看到比较共同的挑战，是在转型过程中。
第二，员工思维。我们推行数字化转型，有新旧模式结合的时候，怎么令到新旧模式两者是兼容的，而且利益是打通的。比如我看到很多企业本来有线下的业务店，现在要做线上电商了，怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同，而不是彼此竞争。
不管我们在产品、价格、服务里面怎么打通，这是利益的打通，不然两群人新旧很难融合。我也看到疫情期间，很多线下店没有人来了，结果导购人员通过线上的群、小程序推荐产品，进行交易，要做到店员愿意做这些事，必须把店下业务人员，把他在店里的成交交易和线上交易佣金一样，要打通，不然没有激励，他做不了。这是解决他愿不愿意做的问题。
另外一个愿不愿意，就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策，而不是依靠过去少数人的经验判断。数字化很重要的是文化的改变，我们是相信数据，我们是依靠数据，甚至完全信任系统的指示，这也是一个文化的变革。
第三，员工治理方面，我一直讲未来数字化转型的企业，它必须找一个平台，将业务团队的搭配，我叫生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起，发挥协同功效，赋能前端业务。平台包括数据要打通，包括很多能力。首先它会建立一个中台，能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队，让他们通过责权利，能够通过数字化的科技应用，让它能够敏捷、快速、响应客户的需求，竞争对手市场的反应。
这是看到通用的数字化转型当中，能看到的有关组织架构比较常见的一些问题。有一个关键的思路要提，很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术，它往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题，技术用钱买得到，但要处理人的问题，就要看高管的决心了。所以第一步，要想清楚为什么要做数字化转型，这一定要高管团队深度共识，你才能够坚持下去。
第三个洞察，数字化的威力不是加法，而是乘法。不是把价值链每个环节都信息化、数字化，甚至上下产业链的数字化，这个当然有帮助，所以每个环节的数字化我叫做加法。我觉得数字化对企业带来的价值，最大的威力之处是乘法。就是不同的价值链、产业链之间的联动，整个系统的乘法，这才是数字化追求最极致的地方。所以数字化的威力不是加法，而是乘法。
比如价值链有物流、供应、研发，也有产业链的上下游。假如没有发挥整个数字化转型，没有把它用好的话，我们觉得不同环节之间的联动是很关键的。我用几个例子来说明，比如说怎么通过了解客户使用产品的习惯跟行为，来帮助我们更精准开发好的产品。这个来就叫爆款，用户的使用行为跟产品开发是两端的，怎么联动起来呢？
比如美的，我在美的学到，美的过去做家电，都是很多产品经理在会议室来猜用户喜欢什么家电。猜完以后，做一些消费者的调研印证，然后就做了。现在不一样了，现在有大数据，我们可以不断了解到庞大的用户使用产品的习惯，因为产品智能化了。而且也可以通过售后服务，了解到大家的反馈，看大家的线上点评，用种种东西帮助我们更精准开发客户需要的产品。这就是一个联动。
另外一个有趣的例子，除了产品之外，讲讲猿辅导。教育也可以通过用户的行为来定制产品内容了。猿辅导是怎么知道用户的行为呢？它有很多练习的题，课后也有刷题。通过这些学员练习的时候，知道这些人哪些题答对，哪些题答不对，知道学习的难点在哪。以及不同的大班可以定制化内容，可以强化某一方面的能力，而且非常敏捷。所以用户的行为跟内容产品开发要联动。
第二个有趣的是，怎么把销售终端、线上线下门店跟供应链有效地联动，这里跟百丽聊的时候，印象很深刻的例子，在2018年双十一的时候，本来预计当年的爆款是马丁靴，2017年马丁靴占整个鞋的品类3%。但是他们通过不同的节点，不断线上线下的数据反馈，最终在双十一的时候，把马丁靴快速量产，最后马丁靴占了当年销售额的25%。销售终端跟供应链怎么敏捷、快速地对接呢？一方面可以减少库存，一方面帮我们抓到热点，抓到好的商机。这是怎么确保终端供应链有效的连接，这是其中的一个例子。
另外一个环节是用户的行为，以及离销售环节比较近了。用户行为和销售环节怎么联动？我想到了贝壳找房。贝壳通过买家在挑选房子的时候，我们看他想看什么房子，通过他挑，更加了解买家心目中的房子是什么。你问他，买家也说不清楚要什么房子。但通过推荐了几十个房子，他挑了几个，算法可以提炼到背后买家关注的是什么房子，之后推荐10个房子的时候，转化率就会更高。
这些都是不同环节之间的打通，这是数字化转型一个最大的效果。当然不同的环节数据能够联动起来，背后有一个核心，就是必须解决数据孤岛的问题，必须解决以前每个事业部都有自己的数据、自己的标签，现在要把它打通才能够联动。要打通的话，要碰到组织和业务的流程的变革问题。第三个洞察，看到是乘法，不是加法。
我非常感谢过去一年，我跟不同行业里面数字化转型优秀的企业家，帮助我，对数字化转型有更多的了解、更多的洞察。当中有一些我叫原住民，原住民一出生就是数字化，比如猿辅导、便利蜂。也有一些新移民，是传统企业转型到数字化时代的人，当中大量都是新移民。它对我们社会和经济更多的参考价值，因为现在大量的存量都是传统企业，它怎么能够拥抱数字化和科技，把它升级转型，这是一个很关键的参考点。我们做《一问》的目的，让这个很神秘、很高科技的东西更加通俗，让大家更有信心拥抱数字化转型，在各行各业里面。
回顾一下2020年的疫情，我觉得是加快加大了数字化转型的进程。很多企业逼着你拥抱，本来还有犹豫，现在逼着你加快加大。但是我自己觉得，这只不过是个开始。未来企业数字化的转型，我们展望未来的话，因为今天的主题是数字化未来。我觉得未来数字化对各行各业的渗透和转型升级的程度越来越大，预见未来，非常值得大家期待
