和许多人不同，张亚勤在人生的头三十年就达到了旁人难以企及的高度。虽历经管理者、职业经理人的角色转变，但神童、科学家似乎依然是最为夺目的标签。
微软十六年，他曾参与缔造了亚洲最大最强的研究院，却与改变世界失之交臂。
百度五年，作为「二号人物」他并未掌握核心业务，几经「流浪」最终选择离开。
重回大学校园更像是某种主动的「退步」。
在域外开了眼界，让他感到心智的满足，同时，也浇灭了他的「野心」。当做不了改变正面战场格局的事情后，怎么保持初心不被影响，便成为接下来的事情。
敲定清华大学作为人生下一站，张亚勤几乎没有太多犹豫。
1、与改变世界失之交臂微软高管
1998 年，李开复将一份真诚的邀约摆在了张亚勤的面前——一起创建微软中国研究院，并担任首席科学家。
当时，年仅三十二岁不仅是多媒体领域的世界级专家，也是美国电气电子工程协会百年来最年轻的院士，手握几十个美国专利，数十项技术创新成为国际标准。
「亚勤绝对是一个技术天才」李开复如此评价道。
为了挽留住这位天才，Sarnoff labs 老板吉姆·卡恩斯恳切表示，自己过几年退休后，他会是公司 CEO 最有希望的人选之一，也提醒他来自中国大陆的优秀成绩依旧会被戴着有色眼镜的主流忽视。然而，决定从 Snarnoff 搬到北京西格玛大厦，张亚勤只用了五分钟。
「不是看数字，而是看感觉。」他后来解释道，这不是普通跳槽，而是回国。
和推崇冷冰冰理性的科学家不同，张亚勤骨子里始终带着一份感性甚至理想主义，这也造就了他决定时的率性。
在张亚勤的带领下，微软中国研究院不仅从「中国」升级为「亚洲」，还被 MIT Technology Review 评选为「世界最火的实验室」。有 72 项技术被运用到微软公司的核心产品中，比如 Office XP、Office 、WindowsXP、X-box、平板电脑等软硬件平台。
张亚勤擅长的多媒体领域跻身世界一流水准，新开拓的研究领域——无线通信和数字娱乐，也为微软在移动时代的全球战略转移，储备了充分技术弹药。很多研究，在今天看来，都感觉颇为前瞻。
他们根据摩尔定律预测到了海量数据时代的来临，尝试提出「相似度」、「框架论」让计算机看明白图像和视频，解决文字以外的多媒体搜索效率问题。其中，在众多强大的图片搜索系统中，还包括人脸识别系统。
通过在 Windows Movie Maker（WMM）中引入「观众注意力模型」(Attention Model)，2.0 版本的 WMM 可以根据视频的内容自行确定画面的重要程度，在无人干预的情况下实现对原始视频材料的取舍与组合。
他们甚至给当时 Windows 和 Office 帮助文件配备了翻译。
微软亚研院的巨大成功很大程度上得益于张亚勤两种杰出能力的融合——技术洞察力以及管理能力。对于前者，李开复曾总结为「想办法将技术转化为产品，能够体会到市场重要性的能力」。
与首先考虑技术对科学和产业的意义的科学家思维不同，经过 Snarnoff Lab 历练的张亚勤已经学会从客户角度看待项目本身的市场收益。比如，三、五年之后技术趋势是什么？如果课题做出来，会给用户带来什么好处？
在张亚勤看来，他领导的微软亚研院和很多企业研究机构不同的地方，正在于做的东西和自己的企业密切相关。每选一个课题，很重要的一个考量因素就是如果成功之后，到底怎么样去增加微软产品的竞争力？
最终，这种对技术杰出的洞察力和出色管理能力将张亚勤送往微软决策层。2004 年，他被调往微软总部，负责移动和嵌入业务。
对于一直为微软后天利润工作的张亚勤来说，这是他第一次真正做产品，影响微软公司业绩甚至改变社会的最终是产品，而不是研究，这也意味着他的职业经理人生涯开启新的高度与可能。
事实上，无论是纳德拉还是陆奇和沈向洋，这些抵达各自代表人群在微软职业顶峰之前，都曾在竞争最前沿、也是最烫手山芋的部门（搜索）战斗过，后来在微软全球架构中的晋升也与这些关键战役的战绩分不开。
不过更重要的或许是，2004 年还没有苹果，没有安卓，他曾经和微软站在全球智能手机产业的潮头，他和微软手机曾有机会彻底改变世界。
作为通信领域的世界级专家，张亚勤已经看清 3G 手机将会完全改变信息交流方式。它会成为人人拥有的通讯设备，一个可以做很多事情强大而开放的平台，比如获取音乐和图像。
2005 年，Windows Mobile 2005（代号 Magneto）正式发布。新版本的软件不仅效率大大提高，而且还增加了一些多媒体功能。微软还是移动设备领域的新手，张亚勤决定通过广泛建立产业联盟，迅速提升 Windows Mobile5.0 在产业链中的分量，扩大影响力。
正是基于这些准确判断，Windows Mobile 5.0 迅速在移动市场的惨烈竞争中杀出一条血路。Magneto 推出 1 年后，微软公司在智能手机市场的份额从几乎为零很快就上升到接近 1/4，这一事件被业内分析师称为一个「分水岭」。
「在这种天才面前，你的挫败感会特别强。」李开复曾如此评价张亚勤。
然而，刚刚将业务带上正轨，对于移动与嵌入式开发已有一套成熟思路的张亚勤又在 2006 年被匆匆调回中国救火。当时，李开复代表谷歌进军中国市场，微软和谷歌将战火一路烧到了中国。
张亚勤甚至想过将业务搬到中国，但最终一切随着回国飞机的启动戛然而止。张亚勤的微软岁月，也从迈向巅峰的前半段，转至波澜不惊的后半段。
多年后，《名利场》在一篇深度报道中将微软移动业务的死亡归因于公司官僚主义。
这也是造成后来张亚勤负责的亚太研发集团很多技术最终未能被成功孵化进入市场的重要原因之一。既然难以改变，那就离开，微软在移动时代失落十年，很多人倦怠了，包括张亚勤。
2、流浪百度
对下一个兴奋点的追求再次驱动张亚勤选择百度，创造下一个高光时刻。这个选择一如既往地仅用了五分钟，然而，期待中的高光似乎并没有出现。
2014 年的百度已经在 O2O 杀红了眼，号称投 200 个亿，做三百六十行的通用平台。以百度总裁身份加入的张亚勤被任命执掌新兴业务事业群组，带队以 O2O 为突破口，为百度开拓边界。在这个技术含量并不高、公司也不擅长但商业意味颇重的领域，不难预料一位以技术见长的职业经理人的结局。
仅一年后，百度再次调整架构，张亚勤负责的新业务群组、用户消费业务群组被调整得最严重，基本被其他事业群瓜分。与此同时，百度成立金融服务事业群组，对标蚂蚁金服，成为百度事业群第四极。
尽管张亚勤也因此获得百度的新业务和团队——百度大市场、公关及政府关系团队，但事实证明，这只是一个迟早会暴雷的烫手山芋。不久，「出卖血友病贴吧」和「魏则西事件」相继爆发，百度被推上舆论风口浪尖，股价应声大跌，张亚勤也遭遇职业经理人生涯至暗时刻。
在百度的头两年，张亚勤头衔很高，战绩不佳，实际上也并非二号人物。当 2016 年百度由重仓 O2O 转移到 AI 时，其负责过的移动医疗事业部遭整体裁撤，一度被张亚勤视为部门重要产品和突破口的百度医生也被正式关停。
不过，O2O 业务划上句点的同时，张亚勤也开始迎来在百度的春天。
从 2016 年 11 月百度云开始发力，到两年后由事业部升级为智能云事业群组（ACG），张亚勤对百度云差异化打法的奠基性贡献，毋庸置疑。至今，他最为显著的百度标签仍然是百度云的关键先生。
在 IaaS 市场基本格局已定的当下开始做云业务，对于初生的百度云团队来说，有时需要近乎信仰的勇气。但是，张亚勤对此并不陌生。
当纳德拉负责微软云服务时，云也是一个小部门，只有几个人，而且被严重边缘化。面对每年已有几十亿美元收入的亚马逊云，落后四年的微软怎么与亚马逊竞争呢？
纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。微软云不是比亚马逊更好的云，而是对于大企业而言，独一无二的云，比如智能化、很多大批工具软件一键置入。
在张亚勤看来，百度云也是如此。他提出了百度云的未来战略——ABC，也就是 AI+BigData+Cloud，三位一体。百度靠输出数据分析（Ｂ）和 AI（Ａ）能力拿下云服务单子。百度最擅长的 AI 就像子弹，云是枪管，承载将弹药输送到行业的商业化使命。这就将百度与亚马逊与阿里云等云服务商先把 IaaS，PaaS 做成熟了，再陆续添加 AI 能力的打法区别开来。
三年后，当听到竞争对手也开始谈论 ABC 时，被张亚勤招致麾下的百度云总经理尹世明回忆道，那是他一年当中感觉最爽的一天，「这是不是证明我们为行业做贡献了？」
然而，张亚勤的价值不仅在于对技术趋势的市场洞察力，也在于在微软担任高管期间积累的丰富 2B 经验。
对于百度这家本质上 2C 的公司来说，将自己的技术开放出来赚钱，并不是一个简单的事情。没有服务非互联网行业（如政府、金融、制造）的经验，他们甚至不知道怎么做解决方案，不知道怎么做项目管理，对行业深度理解也不够。
「好钢用在刀刃上。」有前百度高管指出，张亚勤对微软很多流程很熟悉，可以帮助百度在针对企业的相对陌生领域快速建立模型，给企业提供服务，使百度获得相应企业服务营收。
在张亚勤的带领下，百度云不仅招募到尹世明这样的领军人物，也组建了新的销售团队，一个与从前搜索与广告业务完全不同的销售团队。团队也从最初的二百人已经扩充到一千六七百人，有人负责云，也有人负责芯片。
第三方市场调研机构 IDC 在 2018 年 7 月份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，阿里云市场占有率超过 45%，腾讯云 10%。排名前五的云服务商中，除了运营商系的中国电信，其它的都是互联网系云服务商（阿里云、腾讯云、金山云和 AWS），百度云未进入前十。
百度云在 2018 年四季度突飞猛进，有望成为互联网云巨头的重要玩家。虽然要进入中国公有云的主流阵营，还仅仅是开始，但张亚勤好歹将百度云带到了风口上。
3、创新者的窘境
对于张亚勤这样技术出身的硅谷系高管来说，选择的百度理由大致相同。从许多方面来看，百度在中国公司中拥有主导下一个人工智能世界的有利条件，它在数据和专长上兼具优势，也是全球对人工智能技术投入最大的公司之一。
不过，这些硅谷系高管先后离开百度的理由恐怕也大致相同。
尽管巨头的创新经常面临现金流业务与明天新生业务的矛盾，也深知执行往往难于想清楚变革的方向，但是，他们也多少低估了中国互联网公司文化特点、百度的管理和文化基因等历史惯性给转型带来的巨大阻力，这里甚至包括一些对于张亚勤这些硅谷系高管来说并不熟悉、带有家族色彩的东西。
事实上，百度的转型也因此不仅总是慢半拍，也一路曲折反复、甚至代价高昂。从 2017 年年初开始，以陆奇进入百度为节点，百度对原有组织架构的调整，部分与人工智能无关的业务被边缘化。但在陆奇离开后，百度整体又开始回归传统核心业务。每一次业务重心的摇摆，都会「清退」一批高管，张亚勤多次辗转在不同部门何尝不是也在支付一种代价。
作为高昂代价的对价，百度「大中台、小前台」体系架构逐渐清晰起来。
吴恩达领导百度研究院时，因为拿不到搜索业务的数据，在具体 AI 项目上多有制约，难有作为。陆奇离开后，一方面，以前张亚勤负责的 TG 被划转到王海峰手下，由于王海峰同时还是 AIG（AI 技术平台体系）的负责人，这就等于从组织层面理顺了技术平台关系，AI 不再有「无米下锅」的窘境。另一方面，张亚勤负责的百度智能云事业部升级为智能云事业群组（ACG），颇有在前端市场打硬仗的意味。
此时的张亚勤仅差一个体面的离开理由，五年时间，足够看清一位理想主义者与更实用主义公司之间的差异，以及曾经熟悉的东西，比如真正的变革依赖于文化的变革。至于为什么选择现在，或许与其个人的一贯风格有关：
从在美读博期间婉拒 MIT 等名校 Offer 到离开微软，张亚勤早已习惯尽可能降低个人选择对项目或者公司的影响，在影响最小时选择离开。而此时，百度巨轮架构正在被推动，缓缓驶向 AI 和 2B。
4、「退回」起点
就在决定离开百度的前几个月，张亚勤在母校中国科技大学发表了一场演讲。讲台上，他侃侃而谈 AI、云计算、无人驾驶，充满自信以及对未来更加美好的笃定。
三十多年前，也是在这个讲台上，现代最伟大的物理学家霍金正讲述着奥妙无比的时间与黑洞。距离霍金不到一米的地方，一张娃娃脸的少年席地而坐，兴奋地望着他。
两个多小时的演讲中，张亚勤的脑海不时闪回那一时刻，依稀仿佛看到当年的那个自己。几十年来，虽历经从神童，到科学家，再到商业领袖的嬗变，但科学家和理想主义者的底色却从未改变。
2019 年最后一天，清华大学官微正式对外宣布了张亚勤的下一站——加盟清华大学，受聘清华大学「智能科学」讲席教授，将在清华大学车辆与运载学院、计算机系和相关院系开展科研、教学和人才培养工作。
同时张亚勤将负责牵头筹建「清华大学智能产业研究院（AIR）」，以自动驾驶、人工智能 + 物联网和类脑智能为关键技术方向，打造世界级的创新研发平台。
中美两家顶级互联网公司的职业经理人生涯成就了张亚勤，但也在某种程度上浇灭了他的「野心」——当他很难去做一些改变正面战场格局的事情后，怎么保持一个理想主义者的初心不被这个外界影响，便成为接下来的事情。
重返校园，做回科学家，更像是某种主动的「退步」。
这里不再有商业化和 KPI 的压力与束缚，也没有过度受制于不可控因素的困扰。理想主义者能以更加自主自由地的方式追逐新技术，比如人工智能各项技术的集大成者——自动驾驶。
此时，他想在中国最好的大学为人工智能时代培养更多的国际型 CTO 和架构师。
「无论过去和未来，学术一直是我的兴趣点。当未来学术与产业充分融合时，我相信我的热情会被更大地激发出来。」谈及下一站，张亚勤再次充满期待。
